SPEAKER A

The difficulty with information is it's really valuable the day before you get it. It is not as valuable the day after you get it. Welcome to the game where we talk about how to get more customers, how to make more per customer and how to keep them longer, and the many failures and lessons we have learned along the way. I hope you enjoy and subscribe.

SPEAKER B

Here he is, Mr. Alex Harmosi himself. Alex, what is going on? Welcome to the fighting entrepreneur. This has been long time coming. I'm sorry I've had to reschedule you twice, but I have a good excuse. We had a baby. And so you and I had a podcast. Our first one scheduled the exact time. It was like within a half an hour of the time my baby was born. So I remember messaging your assistant like a day before. I was like, I don't think I could be able to be at work tomorrow. So man, thanks for finally making it here. I got so many questions to ask you. Congrats first of all on all, your huge success, company selling book and now social media sensation. I don't know where to start. So much to ask you, dude. So tell me something. We'll start with this. I'm going to start with a question. It's just like, what's the evil plan here? What's the master plan? Let's start with the end in mind. And then I've got a bunch of questions to kind of specifically get into it. But social media, this is hard work putting this kind of content. So tell me the big vision that you're going towards.

SPEAKER A

The big vision at this point is to document and share the best practices of building world class companies. And so, I mean, that's the mission of the business. And so that is what we're ultimately trying to have happen. And so we wanted to build a business that builds businesses because after having the three exits that we had last year, it was more around like, okay, now that we've kind of done that, understand the process, et cetera. It's much more about buying and building now because the whole liquidity event, as much as it's like an interesting milestone from an entrepreneurial perspective, you then get this big glob of money and you're like, well, what am I going to do with this big glob of money? Well, I guess I'm going to go buy more assets with it. You're like, well, what kind of assets am I going to buy? Well, I mean, I do know business, so maybe I'll start buying business. And then you end up just like trading equity for one thing, for trading basically back into equity and other things. And so after we made the transaction, it was like, okay, well, this is where we feel like we have a competitive advantage. Like, I'm not a real estate mogul. I haven't been doing that. That's not a world where I feel like I have an edge. But in the business services world, education world, et cetera, just traditional business, I feel like we're pretty strong there, and we can have a value add in addition to capital and time. And so we wanted to build a holdco that would be able to scale companies quickly if they fit within our kind of buy box. And so that's ultimately what we did. And the social media side is can we provide value to 99% of people without really selling anything? And then four companies that find value in that who are 3 million, 10 million. Our average company right now does 17 million top line at the time of this making, which is date stamp this August 16, 2022. And so that's kind of the range of what we're looking for. Most of those guys are looking for getting to 50 or getting to 100 million and then having some sort of exit.

SPEAKER B

Got it. So do you have a particular, like, you're building acquisition.com? I've heard you throw around a billion dollar portfolio. Is there a numerical goal that you're going for? Like, what's your next kind of mantle that you're shooting for?

SPEAKER A

The first one would be to get Layla on the Forbes list for women, which is you'd have to have a net worth over 250,000,000. So that's probably in the nearer future side. After that would be a billion dollars in gross portfolio revenue. And then after that would probably be maybe I make it on the guys list, which is, I would say substantially higher than the girls list. And that's no insult to women. Those are just the stats.

SPEAKER B

Got it. All right, so the next goal you're going for is 250,000,000. Are you guys public about your current net worth?

SPEAKER A

Yeah.

SPEAKER B

What is that?

SPEAKER A

200?

SPEAKER B

Nice. All right. I figured I was going to say because I've seen a couple of podcast episodes that are the 100 Million Dollar Man, and then, of course, I saw one for Leela as well. So one thing is how many companies are inside of acquisition.com right now? Right now, 1111 companies. Do you guys have a particular rhythm? Is it like one every quarter or is there a goal there?

SPEAKER A

There isn't a goal. So that's been something we're pretty deliberate about because we didn't want to try and force acquisitions. We don't want to want to do a deal, so we didn't want to even have incentives around that. We actually recently just started saying that we weren't even going to put any kind of we didn't even want to report on it because we didn't want to draw attention to it. So it's much more about gross portfolio revenue, which is what we drive. And so you can grow gross portfolio revenue through acquisitions in terms of getting new companies in or by growing the existing companies. And I will say transparently, it's a lot easier and a lot faster to just grow the existing companies than just like, onboarding yet another one. And so it's much more about picking, right? Which I'm sure you can imagine. You only need one Facebook, and so it's definitely not a quantity game from that perspective. It's definitely like a pick. Right? And wait game.

SPEAKER B

Got it. And you said your highest one right now is 17 million a year that you acquired.

SPEAKER A

No, our average our average company, big difference. Our average portfolio company. Yeah, no, our largest company did 11 million last month.

SPEAKER B

Amazing. And what were they doing? Was that a recent acquisition? Do you have a story, a cool.

SPEAKER A

Story that's an older one?

SPEAKER B

What were they doing when you acquired them?

SPEAKER A

20 per month? No, they did 20 the year before.

SPEAKER B

That's awesome. That's amazing. All right, I got so many questions. I'm going to try to bounce around here a little bit, all right. Because I'm like, we're already inside acquisition.com. I didn't even want to really go that far into it. So your goal is really to grow the portfolio revenue, which I like that as a goal. That's a cool goal, because, like you just said, you could do it by either just growing your existing companies, which would be a great incentive for you, because that's why you invested in them and that's why they had you invest in them. One of the things you said, I want to talk to you about this, because there is and I heard you say this on some podcast, and this was one of those moments where I stayed in my car. So I parked at my office and stayed in the car, kept listening and rebound it and listened again, and I was like, still in the parking lot for ten minutes, which I've never done before. Here's why. Okay, I'm going to come out in the open and say this. I have tried to build technology now multiple times. I think I heard you say at a different day on a podcast that you burned about $3 million. Well, if you feel bad, don't, because I think my calculation comes up to about 15. I have given it a long go for a long time. And this was the year where I just said, you know what? I suck at it. I can hire VPs, high powered VPs, and it doesn't seem to work. The only other thing I can think of is if I were to get, at some point a very passionate now, this is all stuff I realized on my own. And I was thinking on my own, was like, if I got a really passionate co founder who I really trusted and loved, and that was the technical hand, and all I had to do was marketing and sales, like, maybe I have a shot at building a tech company. But the obsession with building a tech company is because everyone says evaluations and SaaS and Arr and MRR. And I've just lost so much money, and the episode I was listening to, you just said, I don't care about any of that. I'm building like simple traditional information businesses and they're still going to be worth a lot. Can you talk a little bit about that? Because you've done a lot of thinking about that and it provided me some good hope. So talk about that.

SPEAKER A

Yeah, for sure. And I would add the caveat that we are open to elearning businesses because they can be structured as what I would consider traditional service businesses. So the portfolio that we have isn't exclusively learning. We have brick and mortar chains, we have different things, just traditional professional services businesses, things like that. But big picture, it's like information as a service is the way that I kind of see it. That's really what coaching information businesses are, which is we're helping somebody achieve an outcome and we assist in the process and we just happen to have some sort of learning portal that assists in that to a degree which gives leverage and adds to margin. And so I just see them as just service businesses by and large, that's what they are with the exception of just like truly just selling courses and whatnot. But a course selling business is going to have less enterprise value because it's transactional nature, there's nothing recurring. And so from a value perspective, somebody who's buying it wants to look at the predictability of the future revenue and how likely it is to a happen and B grow and be bigger. And so it's like if we can answer those two questions that it's very likely that this thing will continue to happen. And second, that it's going to be bigger in the future than it is today, then it's going to be a company that's valuable. Most information companies as they currently exist are very founder driven, face driven, and they sell in a transactional model. So it's like if that person disappears, the likelihood is low. And in terms of whether it's bigger in the future or not, it's like they already missed the first one so it's not even worth getting into. But if you have a large addressable market that you can go after and you have some sort of recurring nature that can be attached to information, then it becomes a service business. And service businesses can be sold for 1015 times EBITDA without an issue. So it's really just making sure that the business itself can be transferred from one owner to the other and that the likelihood that it grows and the likelihood that it continues to thrive is high. That's fundamentally how I see it. So we build those companies and then reverse it. That's what a future buyer would want and we just reverse that in the present. Which just also so happens to be what any owner would probably want is a company that doesn't rely on them, that has high likelihood of existing tomorrow and should ideally be bigger than it is today?

SPEAKER B

100%. Okay, so your goal is to get a company that you feel comfortable, has a ten to 15 X EBITDA exit in its potential future. Are you going to start at some point exiting or right now for the foreseeable future, are you guys all about just growing that portfolio revenue? Or let's say tomorrow someone comes along and is willing to offer a good deal to buy out one of your companies. Is that on the docket for you right now?

SPEAKER A

Yeah, no, we're actually in Diligence right now with an offer for one of our portfolio companies we took on two years ago. And so the founder had told me when he started, he's like, this is my exit number. He's like, I don't want to be fancy about it. Someone offers me that after fees, taxes, everything that's in my bank account, I'll take the deal. Okay. So we ended up getting approached by private equity and they made an offer and he said, that sounds good to me. And so we're in the Diligence process as we speak.

SPEAKER B

Awesome.

SPEAKER A

So the thing is, we're minority stakeholders, so if the founder wants to exit, we will assist in that process.

SPEAKER B

What percentage do you try to go usually take?

SPEAKER A

We're typically in the 20% to 30% range.

SPEAKER B

And are you buying that percentage or is it more like your services in exchange for equity?

SPEAKER A

Depends on the deal.

SPEAKER B

Depends on?

SPEAKER A

We've written checks. We've not written checks. It depends on the deal. Okay, got it. But by and large, the types of companies that we're taking on are high cash flow businesses that have low capital expenditure. So if a business needed capital to expand, like, let's say they wanted to have more corporate locations and they were expanding brick and mortar, then there'd be an argument for where the capital would go that would be needed to fuel business growth. Right. But the vast majority of businesses that we take on are not in that circumstance. We don't work with ecommerce particularly for that reason because they tend to be just be big. Capital sucks. Hey guys, real quick. If you're new to the podcast, I have a book on Amazon. It's called 100 million dollar offers. At over 8005 star reviews, it has almost a perfect score. You can get it for Kindle. The reason I bring it up is that I put over 1000 hours into writing that book, and it's my biggest gift to our community. So it's my very shameless way of trying to get you to like me more and ultimately make more dollars so that later on in your business career I can potentially partner with you. So that's my give. Go check it out. Amazon and back to the show.

SPEAKER B

So, ten to 15 X of EBITDA, let's say you do get so it seems to me like a typical information marketing business, right? Someone is selling courses, they have a back end coaching program or whatever, that's not going to be right out the box aacquisition.com Target but let's say someone comes to you, that's what it does look like, and you say, hey, not for me right now, but they're very insistent. They say tell me what you want me to do so that in one year you are interested. What advice do you give them so that that becomes an investable company?

SPEAKER A

So oftentimes we will work with companies that are in that well, I say often. It's not like we have eleven. So we have taken on a handful of companies that have been in that situation because the transition from Founder face forward to Enterprise company is one that takes two years ish to really fully kind of wash the fingerprints off. The spirit of the founder is always going to be there. But whether they're in the ads, whether they're in the fulfillment, those are the two primary places that they have to be removed. So the easiest one to remove is from the ads. And then the second place that they have to get removed is from if it's an information business, it's going to be the content itself. And then subsection of the delivery would be like if there's calls or there's events or there's workshops or there's webinars, things like that, we have to remove them from there. And so jumping ahead because I know we talked a little bit beforehand when we were able to sell Gym Launch and Prestige Labs as a bundle procedure labs is an ecommerce branch of the business. We were not at our own events so we did not speak at our own events. We didn't have coaching calls that we were attending. There was no trainings that we were educating people on. The only direct reports that we had was just the CEO and COO of the company and that was it. So we didn't have the weekly meetings, we weren't on the monthlies we attended the quarterlies and we had our weekly one on one just with the CEO and COO. So that was the level of at which we had to be able to pull ourselves away from the company to make it a sellable asset and that.

SPEAKER B

You had already set up before you got approached by the buyer that was already there. You got approached by the buyer after all that was done.

SPEAKER A

So this one was a different process because we actually went out, we went to market, whereas the one that I was talking about earlier we got approach so it's just fortuitous but no, we went to market and so it was actually a two year process for us. We went out to market, kind of preliminary, talked to different bankers, et cetera and we're like what do we need to do to sell this? And they basically just gave us the checklist of all the things that were wrong and so it was like it's too founder face forward. So there's too much key man risk. It's dependent on one or two primary acquisition channels. We'd like to see more diversity of acquisition, we'd like to see lower churn in the licensing, et cetera, et cetera. So they kind of gave the laundry list of things that they wanted and the last one was like, if you can prove this out and maybe an adjacent space that shows that there's growth potential in the business, then it becomes increasingly more attractive as each of those boxes get checked. And so it took us about two years to basically execute on that, which was like hiring out the entire leadership team, which got Leila and I out of the day to day and out of the ads. We built a 26 person cold call team, which at the time of the sale, over half of our sales came from cold calls and cold emails rather than just paid ads, which was a nice, honestly direct response person. Coming from that background, having this knowledge that no matter what was going to happen, we were going to have sales is really nice. And then in terms of the recurring, we did a lot of different things in terms of the customer experience, the onboarding process, remixing the product suite so that we could better match avatars to products, allowed us to cut the churn in half over that period of time. And then we proved out an enterprise product suite which was three times more expensive than our current product. And we basically sold a representative sample into that showing that that product suite would have legs for the next owner to be able to build out. So that was kind of the process of what we had to go through with Jim Lunch to make it a sellable exit where we could just get a check and walk away without an earn out, without seller financing, without a consult back period. The day we signed it was the day we walked away.

SPEAKER B

All right, so I want to definitely come back to Jim launch because I want to understand that business model. I've had a few obviously you've watched a little bit and had some AHA moments. But before I go there so let's say someone comes to you today. I'm going to pick a random niche here and for a minute assume you like the niche. You're interested in the niche? Yeah.

SPEAKER A

You like the person personal development.

SPEAKER B

They're in personal development. They have a webinar, it sells $1,000 course, and they got something else behind it, coaching. And they're like, Alex, I'm not going to leave you alone until you figure out how to make my company investable for acquisition. Tell me what, give me that checklist. What do you want me to do? How do you turn someone that's doing a one time transactional webinar business? Where does your brain go? Where do you see that person then turning it into more of a gym launch type of business that could be exited.

SPEAKER A

So one big strategy things and then kind of like more tactical. So strategically the reason I like niches like physical therapy, hairstylists, realtors gym owners, whatever is that once you basically figure out the model you can copy and paste a tremendously personalized solution to many people which then gives you a very valuable thing that doesn't cost much. And most of those businesses have recurring needs and so we can basically look at what the needs of the business are and say how many of these can we fill? And then envelope the customer in all the additional services they will need on a consumable basis. And so the difficulty with information is it's really valuable the day before you get it and it's not as valuable the day after you get it. But there are other things that are consumable, accountability is consumable, community is consumable, these are things that you would value it today and you'd value it tomorrow. Right? And so we try and peel apart what are the parts of the solution that we're offering that are consumable versus one time. And so once we peel those out we can make those elements a recurring basis on the back end that starts to build up MRR in the business and makes it reliable. And honestly just solving that problem is the primary emphasis in the beginning is what is the recurring product market fit that people will continue to stay and pay for within this opportunity vehicle. In the personal development space it would have to be probably something that was much lower cost because they're not business owners. So it would likely be things that would be tools that would assist them. So it might be well they started an LLC, they're going to need tax services, they're going to need ClickFunnels right? Like they're in the biz op very early entrepreneur stage. So what do they need? They need a website that's a recurring thing they're going to need to have. So it's like peeling apart all the little need to haves in personal development. They're not going to have a lot of revenue so it's going to be probably lots of little doodads and widgets that would create that recurring base.

SPEAKER B

Got it. And this is what I've heard before and this will be a perfect transition into gym launch but to me it sounds almost like your favorite, right? Is almost a copy paste of gym launch. It's almost like how can we do gym launch but for like I don't know, I like pizza so I was like think about pizza to this like pizza restaurants, right? Or like you said like hair salons or spas. So it sounds like pick a local business that is a business owner, they're successful, they have cash flow, they have money and show them how to build that business and come up with the licensable model for them to use and they will pay five figures a year to license this. And that's the model that not only gets your interest, but that was the same model that got the interest of your buyers.

SPEAKER A

And it doesn't have to be brick and mortar. It's more that I love businesses that sell a particular way of making money. So rather than say, like make money online, that's tough, you know what I mean? It's too varied. There's too many different avenues someone can go down. But if it's like, hey, here's how you start a rank and rent website business, then it's a very specific opportunity. So we can create specific solutions to them that we predict we know they're going to need. And so we can just, a, provide more value, b, we know where the path is going. And so that we can basically I don't want to say siphon, but plug into whatever future revenue streams we help them build. And then a big function of that is like, how good is our customer success? Are we able to very consistently get these people a result, in which case we build our back end? And so that way we become much more aligned because the enterprise value is going to be based on the likelihood that we can take somebody from whatever vehicle they're in into our vehicle and make them successful. Because then the more successes we have, the more MRR.

SPEAKER B

We built. Okay, great. So Gym Launch, was that the big breakthrough? Was it? You went from selling I know your story, but you were going to gyms one at a time doing all their work, and then from there you had a day where you took some calls and you're like, wait, what the hell? I can sell this for 60 00 70 00 80 00 90 00 and just sit in one place. So from there, you went and landed up on a licensing model. So talk me through that a little bit. And in the end, when Gym Launch was sold, what were the key product offerings and where did most of that revenue come from? What was the product offering? Where you were like, that was the big breakaway for us.

SPEAKER A

Yeah, there's always two products. I tend to like simple product suites. So we had a front end, we had a back end. Gym Launch was a product that basically sold a turnkey acquisition system. So it was use these ads, use these pages, insert your name here, use these emails, insert your name here. Use these meal plans, grocery lists for preparation instructions, eating out guides. Put your logo on it and press go, you know what I mean? And people will start walking in your door. Here's the things you say to them. Here's 20,000 recordings of other people selling the exact same thing. This is how you price. This is how you downsell somebody. This how you upsell somebody. This how you tie in supplements, all these elements. It was just a turnkey kind of acquisition system. The back end program was like, okay, well then what would you sell them on a recurring basis? So if you think about that business, what are the things people need? They need new ads because ads fatigue. So you can give those ads once you know that they're tested in work, you can add the accountability portion. You can have all the systems to scale the team. So it's going to be the ads for the trainers, ads for the sales guys, ads for the front desk girl, and the recruiting process in order to get those people in place. All of the CRM that they used was actually just a white label CRM that we partnered with that was a gym specific one. And so for each of those things, they just kind of became revenue streams that we're able to tie into on the back end and sell a much longer term kind of deal. And so it's just front end, back end. And we just tried to ascend the people that were successful at implementing front end because then we knew they'd be successful implementing the back end. And that was a very simple model.